Глава "Ленэнерго" Роман Бердников: "Никто ничего не делал, сваливая ответственность друг на друга, занимаясь отписками и прочей корпоративной бюрократией"

"Никто ничего не делал, сваливая ответственность друг на друга, занимаясь отписками и прочей корпоративной бюрократией"

Роман Бердников возглавил «Ленэнерго» в конце 2015 года и совершил, казалось бы, невозможное. Под его руководством компания выполнила поручение Президента России Владимира Путина и всего за год исполнила более 47 тысяч договоров на технологическое присоединение. «Ленэнерго» ввело 760 МВт новой мощности, что составляет 10% от нагрузки всей энергосистемы Петербурга и Ленобласти. О том, как это удалось сделать и через какие сложности пришлось пройти ради достижения цели, генеральный директор «Ленэнерго» РОМАН БЕРДНИКОВ откровенно рассказал в эксклюзивном интервью Live-Energo.

От редакции: 

Это интервью мы «собирали» по частям в течение почти всего лета. За это время многое поменялось в отечественной электроэнергетике, в частности главе ПАО «Россети», материнской компании «Ленэнерго», Олегу Бударгину пришлось покинуть свой пост. Его место занял Павел Ливинский, до этого глава департамента ЖКХ Москвы.

– Конец 2015 года, Вы возглавили «Ленэнерго». Компания находится, прямо скажем, не в лучшем состоянии. Скандал вокруг пропавшего депозита в «Таврическом», чехарда с генеральными директорами, менеджмент – кто в лес, кто по дрова, а перед Вами задача исполнить поручения президента и на выделенные государством через облигации федерального займа, в простонародье – ОФЗ, 15 млрд рублей за год реализовать более 35 тысяч заявок на технологическое присоединение. Не страшно было ввязываться во всю эту историю, ведь спрашивали бы с Вас, а не с менеджмента?

– Я хорошо понимал, что будет непросто, учитывая масштаб задач. Действительно, когда я пришел в компанию, все жили в «функциональных колодцах» – эффективно друг с другом не взаимодействовали. Даже в рамках одного блока было несколько таких «колодцев». По сути, подразделения одной компании занимались в основном тем, что перебрасывали друг другу «гранаты». Это позволяло руководителям в нужный момент снимать с себя ответственность за ошибки.

Процедура технологического присоединения состояла из разных процессов, и все эти процессы жили собственной жизнью, никак не коррелируя друг с другом. Неудивительно, что заявители не понимали и даже не пытались проследить от начала до конца всю цепочку, по которой двигается их заявка.

Но причину я вижу в организации процессов на уровне руководства. Сбой начинается, когда на оперативном совещании на вопрос о проблеме руководители отвечают что-то вроде: «А что я могу сделать? Это не моя зона ответственности». Мой ответ: «Не смогли организовать процесс – делайте сами, выезжайте на объект с персоналом».

Пресловутый принцип «мячик на вашей стороне» работал в «Ленэнерго» на полную катушку, де-факто никто ничего не делал, сваливая ответственность друг на друга, занимаясь отписками и прочей корпоративной бюрократией.

– Я знаю, что Вы почти постоянно лично ездили по объектам. Это означает, что доверия вообще никому не было, только на себя надеялись?

– Действительно, в течение всего прошлого года я активно ездил по филиалам, лично осматривал объекты, общался с сотрудниками, чтобы максимально погрузиться в производственные процессы. А в конце года – ноябре и декабре – устраивал объезды каждые выходные. Мне важно было понимать, насколько отчеты соответствуют реалиям. Понятно, что где-то люди могли желаемое выдавать за действительное. По отчету – работы идут полным ходом, приезжаешь – какие-то работы ведутся, но далеко не в тех масштабах, как нужно. Я нес ответственность за весь процесс и чувствовал, что должен его контролировать лично не только из кабинета, но и выезжать на места.

Показательной в этом смысле стала ситуация с реконструкцией одной из наших подстанций в декабре прошлого года. Там было несколько мест, где производились работы: маслоприемник, бак под воду, замена трансформатора, конденсаторная установка и строительство закрытого распределительного устройства. Их можно было делать параллельно, выводить хоть сто человек строителей. Но когда я туда приехал, то увидел: работает 5-6 человек в неспешном режиме вместо аврального, которого требуют сроки и обстоятельства.

Кроме того, я понимал, что при таком беспрецедентном масштабе работ и число различных дальнейших проверок будет огромным. Чтобы быть уверенным, что сможем эти проверки пройти, тоже хотел своими глазами видеть ход работ. И не напрасно, как выяснилось. В рамках моих поездок и внеплановых проверок мы выявляли и устраняли ошибки, недостатки. Так постепенно и у бригад рабочих менялась, так сказать, «трудовая ментальность», повышалась ответственность, ускорялся темп работ.

Но бывали и перегибы в другую сторону. Могу рассказать такой эпизод. В рамках программы ОФЗ модернизируется внутренняя трансформаторная подстанция. Я требовал, чтобы все, что делается по программе ОФЗ, планировалось четко и разумно, без избыточных трат времени и ресурсов. Но тут исполнители доводят это требование до абсурда: в подстанции течет крыша, внутри плесень, все разбито, а в ней меняют только один трансформатор. Говорю: «вы меняете трансформатор стоимостью несколько сотен тысяч рублей, но куда вы его устанавливаете? Поменяйте шифер на крыше, покрасьте стены – стоимость работ не более 20 тысяч рублей. Ведь дальнейшая эксплуатация в разы будет дороже». Почему сами к этому не пришли, не сделали? Экономили. Но это неразумная экономия, вот и приходилось объяснять. Но когда позже снова объекты объезжал, видел, что есть результат, постепенно ситуация меняется к лучшему – от крайностей переходим к золотой середине.

– Когда у менеджмента такое настроение – кинуть «гранату» в соседнее подразделение и в кусты, что Вы предпринимали как руководитель – репрессии, увольнения, угрозы?

– Первые два месяца я организовывал как большие оперативные совещания, так и узкие групповые обсуждения по отдельным направлениям. Привлекал руководителей более низкого уровня, чтобы они прониклись большими производственными задачами и вдохновляли коллектив на выполнение этих задач.

Особый производственный случай может потребовать организации таких мероприятий. Приходишь в конкретные подразделения, чтобы пообщаться с людьми лично, понять их потенциал, услышать их видение. Если говорить о качестве кадрового состава, то он в «Ленэнерго» неплохой. Понятно, что у каждого руководителя с опытом есть определенный бэкграунд, есть не только достижения, победы, но и просчеты, ошибки за время работы. С моей точки зрения, надо понять, что в конкретных людях лучшее, каковы их сильные стороны, и стараться работать с ними, давать профессиональному потенциалу раскрыться.

Люди в компании работоспособные, высококвалифицированные – опытный коллектив. Надо было только чуть-чуть перестроить их мировоззрение для выполнения новых задач таких масштабов. И я пытался мотивировать их, донести до каждого, что это наша общая задача и общая ответственность. Пытался сплотить все блоки. И не временно, а на долгосрочную перспективу. Но и задача на год была безотлагательной: имеющимся ресурсом максимально активизировать людей, вдохновить на повышение темпов и показателей работы.

– Прямо какой-то гуманитарный подход к управлению, больше напоминающий воспитательный процесс. Странно, ведь у ключевого менеджмента и так отличная заработная плата, плюс различные социальные пакеты. Выходит, этого недостаточно для нормальной работы?

– Мотивация вещь сложная, и одних финансовых стимулов порой недостаточно. Приходилось воздействовать личным примером и личной заинтересованностью. Это не мое изобретение – это классика жанра, так сказать. Нужно, чтобы люди видели готовность вместе с ними решать вопросы в непрерывном режиме, не отстраняться, не упускать деталей, лично участвовать в решении конкретных проблем любых подразделений на всех этапах выполнения работ.

Что касается тех, кто проблемы создавал систематически, не справлялся с работой, то сначала я никаких кардинальных решений по заменам людей не принимал. Первым уволенным был директор «Гатчинских электрических сетей». Но прежде, чем принять такое решение, я несколько раз его предупреждал, давал время перестроить работу. Тем не менее, порядок не наводился.

Я честно проговаривал со всеми руководителями их просчеты. Встречался один на один, встречался по блокам, собирал регулярно всех вместе, рассказывал, пересказывал, убеждал, сам сидел с ними, работал, если нужно было, то и по ночам.

Иногда, так сказать, измором брал, чтобы люди проникались. Говорил: «не готовы к такой задаче, уходите сами, если понимаете, что не комфортно вам работать в таком темпе, не справляетесь с объемом работы». Кто-то уходил, а кто-то неожиданно проявлял себя с лучшей стороны. Моей задачей было работать с каждым, максимально использовать потенциал коллектива. А для этого старался понять, что из себя каждый руководитель блока представляет, кто с кем будет эффективно взаимодействовать, работать в связке, бесконфликтно и продуктивно вопросы решать, а кто – нет.

– Помимо управленческого кризиса, который был в компании, какие еще проблемы и сложности возникли при реализации программы ОФЗ?

– Я принципиально строил работу исходя из жесткой установки, что рассчитывать компания должна только на себя. И не потому, что я не доверяю партнерам или государственным ведомствам, мы должны были вложить в решение задач прошлого года максимум собственных усилий, а не рассчитывать, что их будет вкладывать кто-то вместо нас.

Если город и область будут помогать, ускорять какие-то процессы – очень хорошо. Но в конечном итоге именно руководство компании должно выстраивать работу и нести ответственность за все процессы. Тогда не будет и соблазна уйти потом от этой ответственности или жаловаться, что нам кто-то не пошел навстречу, не дал согласования, попытался в управление работой вмешаться. Таких оправданий быть не должно, потому что в части взаимодействия с государственными ведомствами все решаемо.

При этом я хочу поблагодарить Минэнерго, а также правительства Петербурга и Ленобласти, которые действительно оказывали большое содействие и поддержку в реализации программы.

А вот отсутствие квалифицированных подрядчиков – это беда. Вроде бы подрядчиков много, но они все перепродают чужие услуги. Да и их просто не хватило в регионе для решения важных задач в такие короткие сроки. Мы привлекли со всей страны более 220 подрядных организаций. Были и малые компании, которых мы здесь буквально по деревням собирали, и крупные – всероссийского масштаба. У нас было 1418 объектов строительства.

– Выходит, Вы отказались от принципа генподряда?

– Мы применили комплексный подход. Для каких-то объектов сами оборудование закупали и предоставляли подрядчикам, по каким-то титулам сами что-то делали. Использовали все формы взаимодействия для достижения максимальной эффективности. А ряд небольших объектов своими силами отработали.

Помимо вопросов со строительно-монтажными работами мы столкнулись с низким качеством проектирования подрядными организациями. Объем работы был большим, а ведь основная задача – подготовить качественный проект, который можно реализовать без дополнительных согласований и корректировок. Еще один важный аспект – отсутствие избыточности технических решений. Поэтому мы потратили колоссальное количество времени – полгода – на проектирование, постоянно взаимодействовали с подрядчиками по согласованию проектной документации.

В этом году мы приняли меры по комплексному решению этого вопроса: у «Ленэнерго» есть стопроцентная «дочка» – «ЭСКЛ», которая теперь выполняет проектирование. Тем самым повышаем собственные компетенции и приходим к разумному проектированию.

– Насколько мне известно, из выделенных на технологическое присоединение 15 млрд рублей вам удалось сэкономить около 4 млрд рублей. Но злые языки утверждают, что это не сэкономленные деньги, а просто нереализованные заявки...

– Перед нами не стояла задача потратить больше денег любой ценой. Вместо этого мы сознательно потратили 4 месяца на то, чтобы провести инвентаризацию технических условий, это было мое принципиальное решение, ведь проблема копилась годами. Мы посмотрели, как раньше обстояла ситуация с выдачей технических условий. Зачастую формировали избыточный набор технических мероприятий, на перспективу. Может быть, с точки зрения развития энергетики, это было бы и разумно. Но с точки зрения потребителя, это недопустимо, когда тебе надо присоединиться, а за твой счет целую подстанцию реконструируют. Поэтому мы потратили много времени на инвентаризацию. По большому счету, ушло 4 месяца жесткой работы, что вызвало необходимость корректировки внутренних сроков при реализации программы.

Также плотно взаимодействовали с подрядными организациями при выполнении и сдаче выполненных работ. У меня было жесткое требование по отчетности: ни в коем случае не принимать работ без бумаг, не оплачивать. Из всех подрядных компаний, работавших на нас, только у 20-30 процентов была полноценная бухгалтерия, которая могла документы правильно оформлять. Были компании, которые не привыкли соблюдать все требования. Мы настаивали, чтобы те, кто хочет с нами работать, эти требования соблюдали. Но подрядчики не привыкли качественно оформлять и приносить полные пакеты документов. Одно дело построить, другое – оформить грамотно. В декабре многое построили, но мы были вынуждены сказать: «не принесете документы, не заплатим». У подрядчиков целая проблема с этим возникла: они нанимали специалистов, нас просили помочь в оформлении документов, и наша «дочка» «ЭСКЛ» помогала им в оформлении документов. Это большой объем – 1418 титулов, больше 4 тысяч комплектов документов. И каждый – стопка толщиной не менее 30 см вне зависимости от стоимости работ, 100 тысяч, 500 тысяч или миллион.

Еще была проблема согласования работ. Особенно в Ленинградской области: Выборге и Гатчине. Это касается лесов федерального значения, переходов наших линий через железнодорожные пути. Из-за долгого согласования работ вышли на начало первого квартала этого года. «Физика» была сделана, а где-то доделывали, по федеральным лесам особенно. Ведь чтобы провести линию в таких лесах, нужно разрешение, которое получают от полугода до года.

Также был небольшой объем работ, связанный с демонтажем старого оборудования, который не влиял на надежность. Мы поняли, что на эти работы можно не тратить федеральные деньги, а сделать за свой счет.

– Говорят, Выборг – очень специфическая часть Ленобласти?

– Да, он исторически для нас проблемный в этом смысле. Помимо прошлого года, я каждую неделю начала этого года проводил именно там. Проблематики много. Например, оказывалось, что какой-то заявитель умудрился получить участок, а до него 3 км нужно идти по лесу. Приходит подрядчик, видит ситуацию и рассуждает: «если сейчас пойду, начну рубить лес без разрешения, которое долго получать, меня может привлечь прокуратура, лучше я от этого объекта откажусь».

Кроме ситуации с лесами в Выборге масса других историй, которые, справедливости ради, характерны и для других наших филиалов. Например, заявитель находится в центре дачного партнерства, он со всеми разругался, отказался оплачивать инфраструктуру поселка, но при этом подал нам заявку. А руководство ДНП нас не пропускает просто исходя из личной неприязни к этому заявителю. И такие случаи не единичные.

– Какова судьба этих средств, которые удалось сэкономить?

– Просим Правительство оставить их, чтобы не допустить ухудшения финансового состояния компании, а также направить их на развитие энергетической инфраструктуры города и области. Город нас в этом поддержал. Ждем решения. В частности, предлагаем направить эти средства на реализацию отдельных объектов энергетики, приоритетных для Петербурга. Эти деньги пока лежат на отдельном счете, мы их не используем.

– Учитывая важность проекта, Вас наверняка проверяли все, кому только не лень?

– Конечно, и мы ожидали проверок. Министерство энергетики прибыло с проверкой в конце января – взяли все наши документы, разделились и ездили по всем объектам и филиалам. В конце марта проверка была завершена.

Затем была проверка Счетной палаты. Они также посетили наши объекты и филиалы, посмотрели отчет о деятельности, дали указания, что нужно доработать. Замечания были справедливые и конструктивные. Мы их устраняем.

Одно из замечаний, которое нам вынесли – не везде выдали акты технологического присоединения. Здесь все понятно. Чтобы завершить процесс подключения к сетям, нужна готовность технологическая и со стороны заявителя. На конец декабря всю работу мы физически сделали. Мы за год исполнили 47 тысяч договоров, по 32 тысячам выдали акты технологического присоединения, из них по программе ОФЗ – 7 000 актов. Мы продолжили эту работу и в этом году, ряд заявителей не могли найти, но уже к 1 июля выдали более 11 000 актов.

Ведь в чем проблема? Многие заявители не верили в успешную реализацию данного проекта и не исполняли обязательства со своей стороны. С некоторыми добросовестными заявителями, которые честно сказали, что не готовы, мы подписали дополнительные соглашения о готовности сетевой организации к присоединению и продлении договора.

Были и такие заявители, которые только в процессе общения с нами выяснили, что им тоже, оказывается, что-то нужно сделать. Были и те, кто подписал дополнительные соглашения, подтверждающие, что со стороны сетевой организации работы выполнены, а сами заявители обязуются свою часть работ выполнить позже – от полугода до года.

Были и те, кого мы просто найти не могли. Отправляли уведомления заказными письмами. Но формально наши аргументы не имеют юридической силы. Министерство говорит: «вы не выдали акты технологического присоединения».

Нам до 1 ноября есть предписание устранить замечания. Проблем здесь не видим. Уже делаем и устраним обязательно.

– Давайте теперь поговорим про текущее и будущее. Вот Вы реализовали 47 тысяч заявок, и что в итоге? Потребление выросло?

– Есть две истории в рамках этой темы. Заявленная мощность большинству потребителей просто не нужна в полном объеме. Они действуют по принципу: «дают – берем и просим столько, сколько можно». Такая ситуация у нас по всей стране. Люди, даже если им мощность не нужна, предпочитают все равно брать ее на всякий случай, впрок, а потом мощность не потребляют. Кроме того, многие не выполняют условия договора. Порядка 30-40% договоров по стране не выполнены со стороны заявителя. Казалось бы, сделай свою часть работы и жди уведомления от сетевой организации. Но нет. И, на мой взгляд, дело не в кризисе, не в том, что люди массово планировали что-то масштабное развивать на своих участках.

Вторая история. Для нас, как для сетевой компании, важно, чтобы росло потребление. В первую очередь, если будет расти потребление, не будет расти тариф. Но значительного роста потребления нет. Мы подключили за год 760 МВт новой мощности. Это – ни много ни мало – порядка 10% от максимальной нагрузки всей энергосистемы Санкт-Петербурга и Ленинградской области. При этом если брать Санкт-Петербург, по итогам первого квартала этого года потребление даже упало на 2,3%. Правда, по итогам первого полугодия показатель вышел на уровень прошлого года, но пока роста нет.

При этом важно отметить, что мы вернули доверие потребителя. Мы за прошлый год заключили около 16 тысяч договоров, а за 7 месяцев этого года – уже больше 14 000. Пошел вал. Потребители видят, что их подключают. В неделю получаем порядка 600-700 заявок. Это увеличение мощности, новые дома. Сейчас рост в пригородах Санкт-Петербурга. Средний и малый бизнес в первую очередь.

В целом, появление новой мощности – это потенциальные возможности для развития экономики. Мы надеемся, что потребление будет расти. Ведь, например, мы сдали дом, он же не сразу начинает потреблять максимум. Вот и производство так. Этот год для меня – год набора! Я верю, что рост будет.

– А как обстоят дела с возмещением долгов Ленобласти, появившихся из-за сглаживания тарифов? По моей информации, там накопилось порядка 15 млрд рублей, ситуация близка к критической?

– Этот вопрос мы до сих пор не урегулировали. Мы хотим, чтобы регион развивался, но для этого нужны инвестиции. Исполнение поручения Президента РФ в части возмещения накопленного сглаживания и выпадающих доходов в полном объеме со стороны Ленобласти не выполнено. До сих пор не компенсированы затраты предыдущих лет.

Данная позиция вынуждает «Ленэнерго» искать «нетарифные» источники финансирования, тем самым повышая долговую нагрузку и увеличивая риски неисполнения обязательств перед льготной категорией заявителей.

Потребности в развитии электросетевого комплекса большие. Но из согласованной администрацией региона и утвержденной Минэнерго России инвестиционной программы «Ленэнерго» на 2017 год в существующих реалиях мы можем реализовывать проекты лишь на 1,6 млрд рублей. При этом только потребность на техприсоединение объектов в области составляет около 3 млрд рублей.

Дефицит финансов заставляет нас повышать свою эффективность. В частности, мы максимально перешли на хозспособ, то есть выполнение части работ своими силами, без привлечения подрядных организаций. При этом подчеркну, что мы выполним свои обязательства в части надежности и техприсоединения.

– Но у Ленобласти тоже есть аргументы, ведь те 15 млрд рублей, о которых идет речь, вы должны были инвестировать в инфраструктуру региона. Однако объем инвестиций по факту был существенно ниже. Выходит, что можно и не возвращать того, что вы недополучили в свое время, но и не инвестировали со своей стороны, соответственно?

– Согласен, раньше было неисполнение объемов инвестпрограммы. Но ведь средства нужны не только на новое строительство, но и на эксплуатацию, поддержание существующих активов и так далее. Около половины инвестпрограммы – это модернизация, техническое перевооружение. Это основа надежного электроснабжения! Про это многие забывают и говорят только про инвестиции и строительство. Мы же не строительная компания. Деньги, которые мы заявляем в рамках тарифа, прежде всего идут на поддержание сетевого комплекса в надлежащем состоянии. Мы улучшаем все показатели. Средняя длительность перерывов электроснабжения потребителей Ленобласти за 2016 год сокращена на 23% в сравнении с 2015 годом. Лучше работаем, повышаем качество персонала, обучаем. Все это не бесплатно. 

– Роман Николаевич, многие Вас воспринимали как временную фигуру, «брошенную» на выполнение ответственной миссии – программы ОФЗ. Но Вы продолжаете работать и после реализации проекта. В чем сейчас Ваша мотивация?

– Я считаю, что в прошлом году «Ленэнерго» преодолело значимый рубеж. Реализация программы ОФЗ – важный этап становления новой компании. Мы действовали в жестких, суровых условиях и справились. И это дает уверенность в том, что сформировавшийся прочный фундамент поможет компании продолжить реализовывать новые проекты в Петербурге и Ленинградской области. Мы уже перестроили работу и даже собственное мышление, расширили горизонты. Постепенно уходим от разрозненности наших дочерних компаний и филиалов, становимся единым механизмом.

Главный приоритет – вопрос надежности, подготовка к зиме. Продолжим и дальше совершенствоваться – идти вперед с улучшением тех показателей, которых достигли по снижению аварийности и увеличению надежности. Второй приоритет – повышение эффективности работы компании и недопущение накопления обязательств по присоединению к сетям. При этом четко понимаю, что если нам не действовать эффективно, не реализовывать свои задачи, то все успехи прошлого года могут быть перечеркнуты.

Нам удалось переломить тенденцию – стать инвестиционно привлекательной компанией и выйти на прибыль. Теперь нужно двигаться в том же направлении и показать, что это тренд. Если мы и дальше будем двигаться этим же темпом, то станем образцовой компанией.